NRM: Herr Dr. Kreutz, Sie haben schon zahlreiche Unternehmensnachfolgen begleitet. Was ist die Quintessenz Ihrer Erfahrungen?
Dr. Klaus Kreutz: Hier sollten vor allem zwei Punkte genannt werden. Zum einen handelt es sich um ein hoch-emotionales Thema. Das wird leider sehr oft unterschätzt. Viele meinen, es ginge nur um Zahlen, Daten, Fakten. Diese rationalen Dinge spielen natürlich auch eine Rolle, die mit Hilfe von Experten wie uns angegangen werden müssen. Mindestens ebenso wichtig ist aber eine ganz persönliche Vorbereitung der Betroffenen. Damit verbunden ist der zweite wichtige Punkt. Er betrifft den Zeitpunkt der ersten Auseinandersetzung mit der eigenen Nachfolge. Hier gilt ohne Wenn und Aber: Man kann damit gar nicht früh genug anfangen. Eine Nachfolge-Regelung kann sich über Jahre hinziehen. Und je älter ich als Chef oder Chefin bin, desto schwieriger wird es. In den vielen Unternehmen, für die wir als externe Rechtsabteilung langfristig tätig sind und die es mittel- oder langfristig betreffen wird, bringen wir das Thema daher immer wieder aufs Tapet. Und unsere Klienten sind dankbar dafür – auch wenn sie es vielleicht nicht immer direkt sagen.
NRM: Bleiben wir zunächst bei der Emotionalität. Worin liegt diese begründet?
Dr. Klaus Kreutz: Die Nachfolge betrifft ja oft Familienunternehmen. In diesen kann es beispielsweise passieren, dass der hoch motivierte Sohn überhaupt nicht dazu geeignet ist, in die Fußstapfen des Vaters zu treten. Das kann zu Entwicklungen führen, wie sie Shakespeare nicht dramatischer hätte beschreiben können. Denn es treffen starke Gefühle auf Geschäftliches und Finanzielles. Und das ist bekanntlich keine gute Mischung.
NRM: Gibt es auch Fälle, in denen die Kinder schlicht keine Lust haben, das Firmen-Erbe anzutreten, die Eltern aber fest damit rechnen?
Dr. Klaus Kreutz: Aber sicher, auch das gibt es. Stellen Sie sich einen gestandenen Unternehmer vor, der eine Maschinenbau-Firma aus dem Nichts aufgebaut hat und Jahrzehnte lang fast ausschließlich für deren Erfolg gelebt hat. Der Sohn, der das BWL-Studium mit Ach und Krach geschafft hat, soll nun das Steuer übernehmen. Und dann stellt sich heraus, dass der vermeintliche Junior-Chef viel lieber Krankenpfleger sein möchte – und für diesen Beruf auch deutlich besser geeignet ist. Da werden ganze Lebensplanungen über den Haufen geworfen.
NRM: Aber wie wollen Sie solche Szenarien verhindern?
Dr. Klaus Kreutz: Wie schon gesagt: Durch eine frühe Auseinandersetzung mit dem Thema, verbunden mit einer offenen Herangehensweise. Wenn ich mich innerlich festgelegt habe, dass die Nachfolge so und so zu laufen hat, kann man es gleich vergessen. Loslassen gehört dazu.
NRM: Das klingt sehr plausibel. Wie erklären Sie es sich aber dann, dass Kaufleute, denen sonst niemand etwas vormachen kann, noch mit 75 Jahren und mehr auf Chefsesseln sitzen, ohne einen Plan für die Zeit nach ihnen in der Schublade zu haben?
Dr. Klaus Kreutz: Wenn ich mir als Jurist diese psychologische Einschätzung erlauben darf: Es hat viel mit Verdrängung zu tun. Das Thema Nachfolge empfinden viele als unangenehm. Außerdem geht es ja nicht nur im beruflichen Sinne um die Zeit danach.
NRM: Was meinen Sie damit genau?
Dr. Klaus Kreutz: Wer Zeit seines Lebens früh morgens in die Firma gefahren und spätabends heimgekommen ist, dem wird es extrem schwer fallen, plötzlich nur noch auf der Couch zu sitzen. Deswegen gehören zu einer umfassenden Nachfolge auch die persönlichen Pläne: Habe ich Hobbys, die ich ausweiten kann? Möchte ich mich verstärkt sozial engagieren?
NRM: Was halten Sie denn von der Variante des langsamen Aufhörens?
Dr. Klaus Kreutz: Unter bestimmten Voraussetzungen ist auch das eine gute Möglichkeit. Ich kann die Neuen an der Spitze erst einmal einarbeiten oder ich bleibe der Firma als Berater verbunden. Niemand sagt, dass es einen harten Schnitt geben muss.
NRM: Kommen wir zum Knackpunkt der meisten Nachfolgen: dem Preis…
Dr. Klaus Kreutz: Wir als Berater erleben es nicht selten, dass die Vorstellungen auf Verkäuferseite nicht realistisch sind – vor allem dann, wenn es außerhalb der Familie verkauft werden soll. Dann ist es unsere Aufgabe, die Leute auf den Boden der Tatsachen zurückzuführen. Besonders kritisch ist es natürlich, wenn das Unternehmen als Altersvorsorge dienen soll, zumindest im aktuellen Zustand aber so gut wie unverkäuflich ist, zum Beispiel durch einen Sanierungsstau oder eine schlechte Personalpolitik in der Vergangenheit. Dann muss es zunächst auf Vordermann gebracht werden, um es für mögliche Käufer interessant zu machen.
NRM: Was halten Sie von einem schrittweisen Verkauf?
Dr. Klaus Kreutz: Dann spielt der Verkäufer sozusagen Bank für den Käufer. Das setzt natürlich ein hohes Vertrauen in die Fähigkeiten der nächsten Generation voraus. Gerade bei familieninternen Nachfolgen kann dieser Weg aber Sinn machen, wenn nicht auf einen Schlag genügend Kapital „locker gemacht“ werden kann.
NRM: Lässt sich eine Nachfolge ohne externe Beratung über die Bühne bringen?
Dr. Klaus Kreutz: Man mag mir eine gewisse Voreingenommenheit unterstellen, aber ich kann diese Fragen, so glaube ich, ganz objektiv beantworten: Ohne professionelle Hilfe, unter anderem durch Juristen und Steuerberater, ist es nicht zu stemmen – jedenfalls nicht ohne unkalkulierbare Risiken.
Daniel Boss | redaktion@regiomanager.de
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