Seit sich herausstellte, dass die Weltfinanzkrise durch Fehlanreize in den variablen Vergütungssystemen für Banker mit ausgelöst wurde, sind solche Sonderzahlungen in der Diskussion. Inzwischen streichen immer mehr Konzerne individuelle Bonuszahlungen: zum Beispiel Bosch, Infineon, SAP, die Deutsche Bahn und Daimler.
Unternehmensinteresse zählt
„Es gibt in der Wirtschaft eine Tendenz, stark individualistische Vergütungsregelungen zurückzudrängen und mehr auf den Gesamterfolg von Teams, Abteilungen, Organisationseinheiten oder sogar des gesamten Unternehmens zu setzen“, hat Martin von Hören beobachtet, Partner bei Kienbaum Consultants International. „Der individuelle Erfolg einzelner Beschäftigter – so wird es zunehmend gesehen – hilft für sich genommen dem Unternehmen ja nicht unbedingt weiter. Es besteht die Gefahr, dass sich jemand zu Lasten der Kollegen optimiert. Das fördert die Zusammenarbeit nicht gerade. Letztlich geht es ja um das Gesamtinteresse für das Unternehmen.“ Von Hören zieht den Vergleich mit dem Fußball: „Wenn ich jemandem lediglich Anreize dafür gebe, dass er Tore schießt, dann geht er vielleicht als Stürmer nicht mit nach hinten, um auch Abwehrleistungen zu erbringen.“ Von Hören sieht auch eine Veränderung in den Unternehmensstrukturen: „Man will weg vom ‚Silodenken‘. Nur die eigene Säule in der Organisation zu optimieren, gilt in vielen Unternehmen inzwischen als antiquiert.“ Außerdem müssten nach einer bestimmten Zeit die Systeme immer mal wieder neu justiert werden. „Wenn eine Systematik in die Jahre kommt, nutzt sie sich ab, weil die Mitarbeiter natürlich auch gelernt haben, mit ihr zu spielen und sich darin zu optimieren.“
Taktieren im Zielvereinbarungsgespräch
Teil dieses Spiels sind die Zielvereinbarungsgespräche: Unternehmen streben darin regelmäßig hohe Ziele an, Mitarbeiter dagegen stapeln eher tief. Ihnen vermitteln die Gespräche oft das Gefühl, kämpfen zu müssen – und der Geschäftsführungsseite den Eindruck, der Mitarbeiter wolle sich nicht maximal engagieren – aber das volle Gehalt mitnehmen. Dieser Effekt lässt sich übrigens umgehen: Mitarbeiter erhalten einen üppigeren Bonus, wenn sie sich ein höheres Ziel stecken und dies überschreiten, als wenn sie die Latte niedrig legen, um es sich leicht zu machen. Ihr Bonus fällt dann geringer aus als bei einer mutigen Selbsteinschätzung. Dass Team-Systeme im Kommen sind, mag auch am enormen administrativen Aufwand liegen, den individuelle Zielvereinbarungsvereinbarungen Jahr für Jahr mit sich bringen. Teams und Gruppen variabel zu honorieren, hat für Martin von Hören auch den Vorteil, dass „die Stärkeren die Schwächeren auch ein Stück weit motivieren, pushen, ihnen helfen sich zu bewegen.“ Da immer mehr nach betrieblichen Gliederungen ausdifferenziert wird, können für von Hören auch ganz unterschiedliche Vergütungssysteme im selben Betrieb
nebeneinander existieren.
Kleinste Einheit als Bezugspunkt
Bonus-Systeme für Teams und Gruppen bergen für Dirk Sliwka, Experte für Vergütungsfragen an der Uni Köln, die Gefahr von Trittbrettfahrern. Bei kollektiven Anreizen hat er eine Faustformel: „Suche die kleinste Ebene im Unternehmen, auf der wesentliche Aspekte des Erfolgs möglichst objektiv messbar sind, und nutze diese Organisationseinheit als Basis für Teamvergütung.“ Ob variable Vergütungssysteme eine Firma erfolgreicher machen, hält Martin von Hören empirisch für schwer zu ermitteln. „Zahlt eine Firma, weil sie es sich leisten kann? Oder ist sie erfolgreicher, weil sie variabel zahlt?“ Wobei es nach seiner Einschätzung etwas mehr Studien gibt, die einen Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und leistungsorientierter Zahlung sehen. Die Universität Göttingen übrigens fand in einer Untersuchung bei Siemens heraus, dass Mitarbeiter, die Teilhaber ihres Unternehmens sind, sich langfristig stärker engagieren und im Job motivierter sind. Durch die Teilnahme an dem Programm erhalten Mitarbeiter für je drei gekaufte Siemens Aktien eine weitere Aktie vom Unternehmen kostenlos dazu.
Claas Möller | redaktion@regiomanager.de
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