Wir alle kennen diese Fragen, die uns gerne nach dem Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung gestellt werden: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie uns an Freunde oder Bekannte weiterempfehlen? – von 0 ,absolut unwahrscheinlich‘ bis zu 10 ,absolut wahrscheinlich‘“. Diese Befragung ist ein Teil des Managementinstruments Net Promotor Score (NPS), mit dem Unternehmen die Zufriedenheit ihrer Kunden bzw. die Begeisterung ihrer Kunden messen wollen. Denn nur wer eine 9 oder 10 ankreuzt, gilt als „Promotor“, also aktiver Fürsprecher des Unternehmens. Bewertungen von 7 und 8 gelten als indifferent, Bewertungen von 0 bis 6 als Ausdruck von Kritik und Ablehnung. Dieses Instrument wird weltweit von vielen Unternehmen eingesetzt und dient als offizielle Messgröße für Kundenzufriedenheit. Es gibt Studien, die zeigen, dass einige Unternehmen mit einem hohen NPS überdurchschnittlich erfolgreich sind. Allerdings hat diese Messmethode auch ihre Tücken. Dazu später mehr.
Neukundenakquise ist sechs- bis siebenmal teurer als Kundenbindung
Der Net Promotor Score wurde Anfang der 2000er-Jahre unter Federführung des amerikanischen Marketingspezialisten Fred Reichheld entwickelt, um Unternehmen ein Instrument zur Messung ihrer Kundenzufriedenheit an die Hand zu geben. Denn nicht nur in den USA gilt „Keeping is cheaper than getting!“ – Kunden zu halten ist kostengünstiger, als neue Kunden zu gewinnen. Marketingexperten schätzen, dass Neukundenakquise sechs- bis siebenmal teurer ist als Kundenbindung. Darüber hinaus frisst die Neukundengewinnung immens viel Zeit, die sinnvoller für andere Aufgaben eingesetzt werden kann. Manche gehen sogar so weit, zu sagen, dass „meckernde“ Kunden besser sind als gar keine. Zum einen, weil mit ihnen bereits Umsatz generiert wurde, zum anderen, weil man mit geeigneten Maßnahmen einen unzufriedenen Kunden in einen zufriedenen umwandeln kann. Die Erfassung der Kundenzufriedenheit ist also eine sehr wichtige Aufgabe.
Es gibt mehrere Wege, Kundenzufriedenheit zu messen
Für die Messung der Kundenzufriedenheit gibt es verschiedene Möglichkeiten. Der traditionelle und naheliegendste Weg ist natürlich, die Kunden einfach zu fragen und sich das Feedback direkt abzuholen. Gerade in größeren Unternehmen wird das aber nicht immer möglich sein. Wer bereits Kunden hat, die bereit sind, die entsprechende Zeit zu investieren, kann stattdessen auf schriftliche Fragebögen ausweichen. In größeren Unternehmen mit einer Vielzahl an Kundenkontakten wird man aus Zeitgründen eher auf standardisierte Verfahren ausweichen. Direkt die Zufriedenheit misst dabei der Customer Satisfaction Score (CSAT), bei dem man die Kunden auffordert, die Qualität ihres Einkaufs bzw. Kontakts zum Unternehmen direkt zu bewerten. Das ist ein einfacher und schneller Weg, direkt zu Ergebnissen zu kommen, gibt allerdings vor allem eine Momentaufnahme.
Der Customer Effort Score (CES) misst dagegen, welchen Aufwand ein Kunde in die Lösung eines Problems stecken musste, und soll dazu auf einer Skala ankreuzen, ob der Aufwand gering, moderat oder hoch war. Dadurch bekommt man als Befragender ein sehr spezifisches Ergebnis für einen bestimmten Kundenkontakt. Das kann im Einzelfall hilfreich sein, lässt aber kaum generelle Aussagen zur Kundenzufriedenheit zu. Gerade um der Generalisierbarkeit willen hat sich daher auch der Net Promotor Score durchgesetzt. Denn ein Unternehmen empfiehlt man aufgrund der Summe der bisher erfahrenen Kontakte und Transaktionen und nicht aufgrund eines einzelnen Vorgangs. Da der NPS Empfehlungen betrachtet, kann man ihn sogar noch als Indikator für Wachstum einsetzen. Ergänzt werden kann der NPS durch die (systematische) Betrachtung von externen Web-Portalen, in denen Unternehmen öffentlich sichtbar bewertet werden.
Grenzen der Messbarkeit
Standardisierte Bewertungstools wie NPS und Co. haben jedoch auch ihre Nachteile. Vor allem geben sie nur Informationen zur Meinung einiger weniger Kunden wieder – und zwar oft der Kunden, die eine besonders deutliche Meinung, im Guten wie im Schlechten, haben. Diese Missachtung des Mittelfeldes werfen Kritiker auch dem NPS vor, der mittlere Bewertungen als indifferent einstuft und Kreuzchen bei Werten von 5 oder 6 – also eigentlich durchaus in Ordnung – als Zeichen für eine aktive Ablehnung des Unternehmens wertet. Da kommt ein Unternehmen, das regelmäßig oft eine 6, 7 oder 8 als Bewertung bekommt, auf einen ähnlich schlechten Wert, als wenn alle ankreuzen, dass sie es niemals empfehlen würden. Das öffnet wiederum Manipulationen durch Mitarbeiter, deren Bonus oder gar Arbeitsplatz an einem guten NPS hängen, Tür und Tor.
Handlungen statt Meinungen erfassen
Dieses Dilemma sieht in gewissem Maße auch NPS-Erfinder Reichheld. Er schlägt daher vor, belastbare Indikatoren einzusetzen, die nicht das Meinungsbild der Kunden wiedergeben, sondern deren tatsächliches Handeln. Einer davon ist der Messwert Net Revenue Retention (NRR), der misst, wie viel Geschäft mit bereits bestehenden Kunden gemacht wurde. Ergänzt werden sollte die Zahl nach Reichheld durch die „verdienten Neukunden“ (Earned New Customers (ENC)) also der Kunden, die durch Empfehlungen und nicht durch Werbung und verkaufsfördernde Maßnahmen gewonnen wurden. Kombiniert kommt man so zur Ermittlung des „verdienten Wachstums“, das nach Reichheld viel substanzieller und daher gesünder ist. Betrachtet man diesen Wert, dann können zwei Unternehmen mit demselben Umsatzwachstum sehr unterschiedlich dastehen – was ebenfalls ein messbarer Indikator für die Auswirkungen einer hohen Kundenzufriedenheit ist.
Die Aufgabe bleibt
Wenn Sie die beschriebenen Instrumente sinnvoll angewendet haben, wissen Sie jetzt also, wie zufrieden – ja glücklich – ihre Kunden mit Ihren Leistungen sind. Ist das Ergebnis gut? Wenn ja, dann herzlichen Glückwunsch. Wenn nein: Machen Sie sich an die Arbeit, dies zu ändern. Und auch wenn Ihre Kunden jetzt zufrieden sind, sollten Sie Ihre Hände nicht in den Schoß legen. Denn die Aufgabe Kundenzufriedenheit bleibt. Immer. Wie Sie Ihre Kunden glücklich machen, das ist wieder ein eigenes Thema, das diesen Artikel sprengen würde. Es sei nur so viel gesagt: Es geht nicht allein um die Qualität Ihrer Produkte und Dienstleistungen. Kunden kaufen vor allem da, wo sie sich wohlfühlen – und als Mensch und nicht als Vorgang behandelt werden. Dabei helfen Ihnen keine standardisierten Tools, sondern nur echtes Interesse an den Wünschen Ihrer Kundinnen und Kunden.
Michael Otterbein | redaktion@regiomanager.de
Michael Otterbein
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