Warum scheitern viele Unternehmernachfolgen und wie lässt sich das vermeiden?
Nach Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung an der Universität Bonn (IfM Bonn) stehen zwischen 2014 und 2018 rd. 135.000 Familienunternehmen vor der Herausforderung, intern oder extern eine geeignete Nachfolgeregelung zu finden.1 Verschiedene Studien haben herausgefunden, dass 20 % bis 30 % der Nachfolgeprozesse scheitern und die betroffenen Unternehmen in existenzielle Krisen geraten.2 Nicht selten scheiden daraufhin an sich gesunde Unternehmen aus dem Markt aus, und es kommt zu erheblichen Arbeitsplatzverlusten.
Was sind die Gründe hierfür?
Einer der häufigsten Gründe liegt darin, dass der Nachfolgeprozess zu spät gestartet wird, weil z. B. der Unternehmer zu einer Staffelübergabe (noch) nicht bereit ist. Auch werden häufig die Schwierigkeiten und der Zeitbedarf für die Suche nach einem geeigneten internen oder externen Nachfolger unterschätzt. Nach einem aktuellen DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge von November 2015 mit dem Titel „Rekordhoch an Senioren, Rekordtief an Nachfolgern“ hat sich dieses Problem in den letzten Jahren noch verschärft: 2007 kamen noch rd. 1,4 potenzielle Nachfolger auf jeden Senior-Unternehmer, 2014 hat sich dieses Verhältnis auf rd. 0,7 halbiert. 3 Vielfach wird auch die Komplexität der zu berücksichtigenden wirtschaftlichen, rechtlichen, steuerlichen, aber auch psychologischen Themen unterschätzt, und es wird kein professioneller Verkaufsprozess aufgesetzt.
Wie können Unternehmernachfolgen erfolgreich gestaltet werden?
Idealerweise setzen sich Unternehmer bereits ab ihrem 55. Lebensjahr mit ihrer Nachfolge auseinander. Mindestens drei Jahre vor der beabsichtigten Übergabe sollte mit der Suche nach einem geeigneten Übernehmer begonnen werden.4 Außerdem erhöht sich die Erfolgschance deutlich, wenn erfahrene Berater eingeschaltet werden, die sich mit den typischen Herausforderungen und Zwängen bei Nachfolgereglungen mittelständischer Unternehmer auskennen. Deshalb empfiehlt das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, dass zur Vorbereitung und Durchführung von Unternehmensnachfolgen in jedem Fall externe Berater eingeschaltet werden sollten.5 Externe Berater können dem Unternehmer aufgrund ihrer Erfahrungen nicht nur kompetenten fachlichen Input bei den komplexen Fragestellungen geben, sondern ihn auch bei den vielfältigen Aufgaben und Entscheidungen unterstützen und entlasten, die bei Übertragungsprozessen nicht selten unter Zeitdruck anstehen. Hierdurch kann eine sonst drohende Vernachlässigung des operativen Geschäfts verhindert werden. Außerdem hilft die Neutralität des Beraters auch, evtl. Fehlentscheidungen des Unternehmers aufgrund seiner emotionalen Verstrickung zu Familienangehörigen und Mitarbeitern zu vermeiden. Zudem können externe Berater die Funktion eines Mediators bei Konflikten zwischen mehreren Gesellschaftern und/oder zwischen unterschiedlichen Familienmitgliedern übernehmen. Ausgangspunkt für eine gut vorbereitete Nachfolgeregelung sollte eine umfassende, einzelfallbezogene Analyse der im Zuge der Unternehmensübertragung zu erreichenden finanziellen und sonstigen Ziele (z. B. Erhalt des Standorts und der Arbeitsplätze) des Unternehmers, seiner Mitgesellschafter und sonstigen Einflusspersonen (z. B. Ehepartner und Kinder des Unternehmers oder andere beteiligte Familienzweige) sein. Dann sollte eine realistische Beschreibung der Geschäftschancen und -risiken sowie eine den tatsächlichen Marktverhältnissen entsprechende Einschätzung des erzielbaren Verkaufspreises erfolgen. Der weitere Prozess sollte auf die Suche nach dem „objektiv besten“ Nachfolger ausgerichtet sein. Eine Vermischung von familiären und unternehmerischen Zielen ist dabei zu vermeiden, da dies erfahrungsgemäß zu erheblichen Problemen führt. Eine Prüfung allein von möglichen unternehmensinternen Nachfolgeregelungen (an Familienmitglieder oder Mitarbeiter) ist riskant, da nach Studien des IfM Bonn in 29% aller Nachfolgelösungen nur unternehmensexterne Lösungen zum Ziel führen.6 Angesichts der sinkenden Quote potenzieller Nachfolger sollte diese Suche möglichst breit angelegt sein und systematisch erfolgen. Dementsprechend sollten sowohl familieninterne und sonstige unternehmensinterne (z. B. Management-Buy-outs) als auch unternehmensexterne Nachfolgelösungen (Management-Buy-in oder Verkauf an einen strategischen und/oder Finanzinvestor) im Einzelfall geprüft werden. Die Erfolgschancen von Nachfolgeregelungen können also deutlich erhöht werden, wenn sie rechtzeitig angegangen, umfassend vorbereitet und mit der notwendigen Erfahrung sowie dem richtigen Fingerspitzengefühl umgesetzt werden.
Gute Rahmenbedingungen
Aktuell sind die Chancen für erfolgreiche Unternehmensverkäufe aufgrund der in vielen Branchen guten Konjunkturlage der deutschen Wirtschaft und des Mangels an Anlagealternativen infolge der Niedrigzinsphase gut, sofern exogene Schocks ausbleiben.7 Insbesondere ist die Nachfrage nach Beteiligungen an mittelständischen deutschen Unternehmen sowohl vonseiten inländischer Interessenten (insb. Finanzinvestoren wie Private Equity-Firmen und Family Offices) als auch von ausländischen Unternehmen (insb. aus China8) weiterhin hoch, sodass häufig attraktive Verkaufspreise erzielt werden können.
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Fotostrecke
(Foto:©Coloures-pic @ stock.adobe.com)
