„Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.“ Dieses Lenin zugeschriebene Zitat hat eine enorme Brisanz. Schließlich ist Vertrauen eine der wichtigsten Grundlagen für menschliche Beziehungen. Vertrauen ist eine unausgesprochene gegenseitige Vereinbarung, denn es ersetzt formale Gesetze. Je größer das Vertrauen, desto größer ist die Handlungsfreiheit des Einzelnen. Eine Freiheit, die auch für Innovationen unverzichtbar ist. Ohne Vertrauen muss jedes Detail geregelt und kontrolliert werden – das ist nicht nur überflüssig, sondern auch extrem kostenintensiv.
Ein gutes Vertrauensverhältnis zwischen Chef und Team ist das Kennzeichen erfolgreicher Betriebe. Arbeitnehmer sollten darauf vertrauen können, dass ihre Chefs neben ihren eigenen Interessen auch das Wohl des Unternehmens im Auge haben. Und der Arbeitgeber sollte das Vertrauen haben, dass die Mitarbeiter auch ohne Kontrolle im Sinne des Betriebes handeln. Vertrauen entsteht nicht über Nacht, sondern durch gemeinsame Erfahrungen. Wenn Beziehungen beliebig und unverbindlich werden, verschwindet das gegenseitige Vertrauen schnell.
Zuverlässige und motivierte Mitarbeiter sind eine Grundvoraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens. Mit Angst und Druck erreicht man meistens das Gegenteil. Kontrolle kostet außerdem Zeit und birgt das Risiko, dass man das Falsche kontrolliert. Hundertprozentige Sicherheit kann es auch bei hundertprozentiger Kontrolle nicht geben. Wer effizient sein will sollte also nur so wenig wie möglich aber so viel wie nötig kontrollieren. Je mehr Vertrauen man also in eine Person und deren Fähigkeiten hat, desto weniger muss man kontrollieren und desto mehr Zeit hat man für andere wichtige Dinge.
Verwundbarkeit
Ein Problem für viele Führungskräfte ist: Wenn ich einem Mitarbeiter vertraue, dann mache ich mich selbst verwundbar, wenn das Vertrauen von der Person enttäuscht wird. Oder ich habe die Fähigkeiten eines anderen einfach falsch eingeschätzt und so zu viel Vertrauen in seine Fähigkeiten gesetzt. Das kann zu Fehlern führen, zu Termin- und Budgetüberschreitungen – kurzum zu Ärger und zu Problemen. Wie das Wort schon sagt: Vertrauen kommt von „sich trauen“. Oft braucht es ein wenig Mut und Selbstbewusstsein, um zu vertrauen. Was, wenn durch das eigene Vertrauen Fehler entstehen? Damit muss ich als Führungskraft leben können. Noch ein wichtiger Punkt: Zu viel Kontrolle wirkt demotivierend. Misstrauen schafft unmündige, unfähige und frustrierte Mitarbeiter. Warum soll ich mitdenken, wenn sowieso alles kontrolliert und vorgegeben wird? Das birgt die Gefahr einer Spirale: Der Vorgesetzte glaubt nach einer Weile, dass seine Mitarbeiter nicht in der Lage seien, selbstständig zu arbeiten und eigene Ideen zu entwickeln.
Vertrauen im Arbeitsalltag
Die Wirklichkeit könnte folgendermaßen aussehen: Der Vorgesetzte bittet einen Mitarbeiter, einen Bericht bis zum nächsten Morgen um 9.00 Uhr fertigzustellen. Erster Vorsatz in Sachen Vertrauen: Erst abwarten, bis die Deadline verstrichen ist, dann nachhaken. Und nicht zwischendurch nachfragen. Liefert der Mitarbeiter pünktlich ab, ist alles okay. Hält er aber den Termin nicht ein, muss er natürlich darauf angesprochen werden und erfahren, dass er das Vertrauen bei diesem Projekt enttäuscht hat. Und beim nächsten Mal? Dann sollte man als Vorgesetzter für sich selbst und andere eine Art doppelten Boden einbauen. Besser ist eine Deadline einen halben Tag vorher. Dann kann gemeinsam entschieden werden, was getan werden muss, damit die Aufgabe pünktlich fertig ist.
Ein solches Vorgehen delegiert auf der niedrigsten Stufe, indem ein weiterer Milestone der Kontrolle eingesetzt wird. Aber auch hier gilt: Zwischendurch nicht kontrollieren. Der Mitarbeiter sollte immer wissen, dass man als Vorgesetzter ein offenes Ohr für Probleme und Zeitverzögerungen hat – aber der Chef sollte das Ergebnis nur zu den vereinbarten Zeiten kontrollieren. Und weil diese Zwischenstufe zwar mehr Sicherheit bringt, aber auch Zeit kostet, sollte der Mitarbeiter möglichst schnell dazu gecoacht werden, dass solche Zwischenschritte überflüssig werden. Wo verläuft denn generell die Grenze zwischen nötiger Präsenz und übertriebener Kontrolle? Einfach gesagt: Vereinbarte Ergebnisse zum Termin kontrollieren ist okay. Den Weg dahin zu kontrollieren, dagegen nicht. Wie viel Kontrolle und wie viel Freiraum der Mitarbeiter erhält, ist von ihm selbst abhängig: von seinem Wissen, von seinen Fähigkeiten.
Beispiel Stichprobenkontrolle
Selbst wenn man volles Vertrauen in einen Mitarbeiter hat, sollte man dessen Ergebnisse zumindest hin und wieder kontrollieren. Schließlich trägt die Führungskraft die Gesamtverantwortung und eine stichprobenartige Kontrolle schadet nichts. Und wenn bei einer solchen Stichprobe Unstimmigkeiten auffallen, sollte niemand unbesehen beschuldigt, sondern die Verantwortlichen mit dem Sachverhalt konfrontiert werden. Wahrscheinlich gibt es eine schlüssige Erklärung. Wenn nicht, muss der Betreffende zur Verantwortung gezogen werden. Das sollte jedoch der grundsätzliche Vertrauenshaltung keinen Abbruch tun. Auch Verstöße oder Fehler sind kein Grund für die Einführung von Mikromanagement. Und: Wenn einzelne Mitarbeiter beweisen, dass sie das langjährige Vertrauen verdienen, darf die Häufigkeit von Stichproben gerne abnehmen.
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