Die Einwohner Deutschlands sind für ein paar Tugenden in der Welt bekannt. Sie können das beste Bier brauen, das beste Brot backen und erscheinen stets pünktlich. Beziehungsweise verrichten ihre Arbeiten in einem zuvor festgelegten Zeitfenster. Naja, wird sich so manch Berliner oder auch Vielflieger denken. Vor allem letzterer Punkt hat in den vergangenen Jahren doch äußerst gelitten. Denn mit einem Blick auf den Flughafen Berlin Brandenburg Willy Brandt, kurz BER, wird schnell deutlich, dass es Ausnahmen gibt. Doch mit dem ganz offenkundigen Scheitern in puncto Zeit- und Kostenfenster solch eines Megaprojektes ist der BER, oder globaler gefasst Deutschland, bei weitem nicht allein. Ob nun die Olympischen Spiele 2012 in London, die mit fünf Milliarden US-Dollar um 118 Prozent über dem geplanten Budget lagen oder der Drei-Schluchten-Staudamm in China, der um 402 Prozent (48 Milliarden US-Dollar) das Budget regelrecht sprengte – Megaprojekte scheinen selbst für Experten nahezu unkalkulierbar zu sein.
Laut einer Analyse von rund 1.000 Megaprojekten lagen die Kosten im Schnitt um 55 Prozent über dem ursprünglichen Budget. Der Grund liegt auf der Hand: Vergleichbare Projekte in der Vergangenheit existieren schlicht nicht. „Das führt dazu, dass 90 Prozent aller Megaprojekte ihr Budget und ihren Zeitplan überschreiten“, sagt Heiko Ammermann, Partner bei Roland Berger und Co-Autor der Studie. „Deshalb hat das Management vor allem die Aufgabe, ein mehrdimensionales Puzzle in einem sich ständig verändernden Umfeld zu lösen.“ Bei einer ansteigenden Anzahl von derlei Megaprojekten dürften sich die Auswirkungen erheblich in der Weltwirtschaft, unabhängig vom wirtschaftlichen oder politischen System spiegeln. In den kommenden Jahren sollen zwischen 30 und 75 Billionen Euro in Megaprojekte investiert werden.
Die Analyse
Die große Frage, der sich an dieser Stelle selbstverständlich auch die Experten stellen, lautet: „Was tun?“ Laut Ammermann ließen sich Einsparungen zwischen drei und 7,5 Billionen Euro allein durch Verbesserungen beim Management realisieren. Doch geht Ammermann noch weiter und versucht die Grundursache des Scheiterns offenzulegen. Wie sich herausstellt, haben sich die üblichen Standardverfahren des Projektmanagements alle als unzureichend erwiesen, sprich vom Stage-Gate-Konzept bis zum Front-End-Loading. Warum? „Da sie sich im Allgemeinen auf die Entscheidungsfindung und Fortschrittskontrolle konzentrieren, befassen sie sich weder mit den Voraussetzungen für einen Erfolg noch mit den Ursachen für ein Scheitern von Megaprojekten“ heißt es weiter in der Studie.
Vier Faktoren führen
zum Scheitern
Die Tatsache, dass viele Megaprojekte scheitern, lässt sich in vier Faktoren unterteilen. Den Anfang macht die Komplexität solcher Projekte. Diese geht in den meisten Fällen weit über alles hinaus, was zuvor bekannt war. Des Weiteren sorgt „ihr bahnbrechender Charakter“, wie es in der Studie heißt, dafür, „dass kaum Standardverfahren zum Einsatz kommen und die jeweiligen individuellen Herausforderungen erst mit dem Fortschritt des Projekts ans Tageslicht kommen.“ Oder anders formuliert: Bei Megaprojekten scheint häufiger als bei kleineren Vorhaben an mancher Stelle frei nach dem Motto learning by doing oder auch trial and error agiert zu werden. Was zum dritten Faktor führt: die Unvorhersehbarkeit von Umständen und Komplikationen. Sie lassen sich aufgrund der Unkenntnis nicht exakt vorausberechnen und daher selten vermeiden. Der vierte Faktor liegt im menschlichen Wesen der Akteure verborgen, das sich dynamisch im Verlauf eines Projektes verändern kann. „Diese vier Faktoren schaffen Probleme, die das Management von Megaprojekten lösen muss“, sagt Ammermann. „Dazu kommt, dass Fehler in den Entscheidungsprozessen auf den niedrigeren Ebenen eines Projekts häufig nicht über die Weisungskette kommuniziert werden. Das führt zu einer zusätzlichen Fehlausrichtung der Puzzleteile des Projekts. Je später diese erkannt wird, desto mehr zusätzliche Arbeit wird nötig, was wiederum zu Zeitplan- und Budgetüberschreitungen führt.“
Ein Weg in die
richtige Richtung
Die Experten von Roland Berger sind zu dem Schluss gekommen, dass traditionelle Managementinstrumente für Megaprojekte nicht mehr reichen und präsentieren einen Lösungsvorschlag mit dem Namen Radar (Rapid and Appropriate Decisions with Accurate Response / rasche und angemessene Entscheidungen mit präziser Reaktion). Radar basiert auf den vielfältigen Erfahrungen, die Roland Berger mit Megaprojekten bereits gemacht hat. Die Unternehmensberatung Roland Berger erklärt: „Während Projektleiter, Management und Akteure zwar oft die Gründe für das Scheitern kennen, fehlt ihnen aber meist ein Instrument, um gegenzusteuern. Sie benötigen ein dynamisches Tool, das sie in die Lage versetzt, während der gesamten Dauer des Projektes die richtigen, jeweils angemessenen Entscheidungen zu treffen, und zwar schnell.“ Denn ein Fehler, der während der Realisierung eines Megaprojektes oft gemacht wird, ist die Fehleinschätzung der noch verbleibenden Zeit, wie die Unternehmensberatung gern bekräftigt: „Trotz der langen Dauer von Megaprojekten muss bei Problemen möglichst schnell reagiert werden.“ Daraus resultiert zum anderen, dass die Erfassung, Analyse und Synthese aller relevanten Informationen fortlaufend erfolgen muss.
Grundvoraussetzung für eine rasche Problembewältigung ist die offene Kommunikation, sagt Ammermann. Es müsse gewährleistet werden, dass alle Themen rechtzeitig angesprochen werden, sodass rasch angemessene Entscheidungen möglich sind. Marcel Sommer | redaktion@regiomanager.de
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So bitte nicht: Der Berliner Pannen-Flughafen BER (Foto: © spuno – stock.adobe.com)
Die Haumburger Elbphilharmonie – ein tolles Bauwerk, wenn auch deutlich teurer als gedacht (Foto: © Fototippser – stock.adobe.com)
