1: FREIHEIT UND KONTROLLE
Arbeiten, wann und wo es einem gefällt. Das wollen viele Beschäftigte. Unter anderem, weil die flexible Arbeitsgestaltung es ermöglicht, auch zu Hause mal private Dinge zu regeln oder in den Arbeitsalltag zu integrieren. Wissenschaftler sagen, dass diese Entscheidungsfreiheit das Autonomie-Bedürfnis anspricht und die intrinsische Motivation stärkt. In Ruhe zu Hause arbeiten und keine Wegezeit haben, das weiß man auch als Führungskraft zu schätzen. Als Chef oder Chefin muss man aber das gesamte Team und die Unternehmensziele im Blick haben. Werden die Vorgaben eingehalten? Wie effektiv und produktiv ist der Mix aus analoger und digitaler Arbeitswelt? Eine reine Anwesenheitskontrolle hat auch schon früher nicht viel gebracht. Zielführender ist es, die Arbeitspakete so zu schnüren, dass die Mitarbeitenden die Vorgaben auch schaffen. Mit regelmäßigen Leistungskontrollen lässt sich der Arbeitserfolg überprüfen. Es muss der Spagat gelingen, den Beschäftigen möglichst viel Freiraum zu geben und gleichzeitig regulierend und kontrollierend einzugreifen.
2: GEGENSEITIGES VERTRAUEN
Zur hybriden Führung gehört auch das Loslassen: Hierarchieebenen verwischen zwischen Homeoffice und Büropräsenz. Vor dem Bildschirm sind (fast) alle gleich. Oft herrscht eine gewisse Skepsis, dass im Homeoffice wirklich fleißig gearbeitet wird. Als hybride Führungskraft sollte man sich von solchen Gedanken frei machen und den Teams vertrauen und ihnen einen Vertrauensvorschuss geben. Sie werden die vereinbarten Ziele schon schaffen – und wenn nicht, muss nachjustiert werden.
3: ES MENSCHELT
Jedes Team, jede Abteilung ist ein eigener Mikrokosmos. Es kommen die unterschiedlichsten Individuen zusammen, von denen jedes seine Stärken, Schwächen und Vorlieben hat. Durch virtuelles Arbeiten bekommt man auch einen Einblick in die private Lebens- und Wohnsituation. Das macht sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende nahbarer und menschlicher. Hybrides Arbeiten verändert die Arbeitskultur. Manche Unternehmen lassen ihre Mitarbeiter frei wählen, an welchen Tagen der Woche sie wo sind. Spontaneres Handeln und Entscheiden bestimmt den hybriden Berufsalltag. Für Führungskräfte ist es nicht immer einfach, die Stimmungen zwischen anwesenden und remote Arbeitenden zu deuten. Leute im Homeoffice könnten sich zurückgesetzt fühlen, weil die Kollegen und Kolleginnen im Büro (gefühlt) näher dran sind. Auch die Gruppendynamik verändert sich in hybriden Teams. Führungskräfte sollten darauf achten, dass keine Fronten entstehen und sich niemand ungerecht behandelt fühlt.
4: GUT GEREGELT
Wie schon erwähnt, sollten die positiven Effekte des flexiblen, selbstbestimmten Arbeitens nicht durch starre Regulation ausgebremst werden. Aber ohne Spielregeln wird die analoge und digitale Zusammenarbeit nicht funktionieren. Es müssen weiterhin klare Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten bestehen. Wer hat auf welche Daten Zugriff? Wie sehen die Berichtswege aus? Welche Kommunikationsmittel und -wege werden genutzt? Kernarbeitszeiten und verbindliche Meeting-Zeiten sorgen dafür, dass alle Teammitglieder auch erreichbar sind. Permanente Erreichbarkeit ist aber weder im Büro vor Ort noch im Homeoffice gut – um in Ruhe arbeiten zu können, braucht man Offlinephasen und Telefonpausen. Diese Zeitfenster der Nicht-Erreichbarkeit sollten allen heilig sein. Auf der anderen Seite könnte man Reaktionszeiten auf E-Mails oder Anfragen festlegen, damit offene Fragen nicht zu lange ungeklärt bleiben.
5: TOOLS SINNVOLL NUTZEN
Seit der Corona-Pandemie haben Kollaborationstools (Collaboration Tools) einen Aufschwung erlebt. Sie ermöglichen, dass Mitarbeiter*innen von verschiedenen Standorten aus gemeinsam an einer Idee, einem Projekt oder an einer Aufgabe arbeiten können. Manche Tools fördern den internen Austausch und schnelle Absprachen. Andere erleichtern die Verwaltung von Aufgaben und Projekten und bündeln Informationen. Auch für die gemeinsame Ideenfindung und kreative Prozesse gibt es nützliche Plattformen und Programme. Führungskräfte, die hybride Teams leiten, können sich die Technik auch zunutze machen, um die Übersicht zu behalten: Wo sind meine Leute gerade? Wie ist der Stand der Dinge? Es ist möglich, den Status eines Nutzers einzustellen und Chat-Verläufe zu überfliegen. Man muss es einfach ausprobieren, welche Tools im Unternehmensalltag gut ankommen. Wichtig ist, dass alle Teammitglieder technisch gut ausgerüstet sind und wissen, welche Medien und Kanäle für welchen Zweck zur Verfügung stehen.
6: AUSTAUSCH UND WISSENSTRANSFER
Im Homeoffice fällt das Gespräch in der Kantine oder der Flurfunk flach. Damit der Wissenstransfer und die Kommunikation auch in hybriden Teams funktioniert, sollten wichtige Informationen, Absprachen und Arbeitsergebnisse zentral dokumentiert und abgespeichert werden. Es ist sinnvoll, Regeln festzulegen, in welchem Zeitraum Informationen eingestellt und abgerufen werden. Es sollte eine Hol- und Bringschuld geben. Um den persönlichen Austausch zu fördern, kann man extra Ideen und Rituale entwickeln (siehe Tipps 8 und 9). Oft reicht es aber schon, wenn im straffen Zeitplan fünf Extra-Minuten eingeplant werden. Bevor ein Meeting per Telefon- oder Videokonferenz beginnt, sorgt ein lockerer Einstieg für eine gute, persönliche Atmosphäre.
7: UNGETEILTE AUFMERKSAMKEIT
Bei hybrider Führung kommt es auch darauf an, Teammitglieder im Blick zu behalten, die man nur selten persönlich sieht und spricht. Idealerweise führen Chefs und Chefinnen wöchentlich Einzelgespräche, um sich fachlich und persönlich mit jedem Teammitglied auszutauschen. Je mehr Mitarbeitende, desto schwieriger wird das natürlich. Schließlich hat man als Führungskraft noch andere Aufgaben. Aber hybride Führung erfordert mehr Kommunikation als im Präsenzbüro. Führungskräfte müssen proaktiver kommunizieren und nachfragen, wie es den einzelnen Mitarbeiter*innen geht. Man kann sich eine Liste anlegen und Notizen zu jedem Gespräch machen. So vergisst man niemanden und behält auch die persönlichen Bedürfnisse. Festgelegte Sprechzeiten wären eine Alternative. Wenn Mitarbeitende wissen, dass eine Führungskraft zu erreichen ist, sorgt das für Verlässlichkeit und Sicherheit.
8: EINER FÜR ALLE, ALLE FÜR EINEN
Menschen sind soziale Wesen. Oft gehören Arbeitskollegen (m/w/d) auch zum Freundeskreis. Aber auch bei einer professionellen Arbeitsbeziehung kommt es doch auf die Zwischentöne an, auf informelle Gespräche und eine gewisse Vertrautheit. Deswegen ist es wichtig, dass weiterhin physische Treffen stattfinden. Teambuilding-Maßnahmen, Workshops, Events und Sommerfeste haben einen unschätzbaren Wert fürs Unternehmen. Besonders wichtig sind Präsenzveranstaltungen für neue Teammitglieder, damit sie ihre Kollegen und Kolleginnen kennenlernen und auch den „Spirit“ der Organisation spüren. Konflikt-, Feedback- und Mitarbeiter*innengespräche sollten nach Möglichkeit ebenfalls in Präsenz stattfinden. Davon profitieren beide Seiten. In digitalen Formaten geht die Körpersprache oft unter. „In touch“ zu bleiben ist wichtig.
9: RITUALE SCHAFFEN
Fehlende Nähe und persönlicher Austausch sollte in hybriden Teams kompensiert werden. Das jährliche Sommerfest reicht da nicht. Wie wäre es mit einem virtuellen Kaffeeklatsch nach dem Mittagessen? Oder mit einem kurzen Morgen-Meeting – 15 Minuten zum Start in den Tag? Als Führungskraft muss man nicht immer dabei sein, aber es schadet nicht, sich einzuklinken und zu hören, was die Leute beschäftigt. Aktives Nachfragen, ob irgendetwas Besonderes ansteht oder jemandem der Schuh drückt, kann Konflikten vorbeugen. Rituale kosten zwar einerseits Zeit, andererseits bieten sie Halt und ein Stück Geborgenheit.
10: ZUSAMMENARBEIT FÖRDERN
Es ist gut für die Produktivität und Arbeitszufriedenheit, wenn jede Person Aufgaben gestellt bekommt, die ihren individuellen Vorlieben und Stärken entspricht. Aber immer dasselbe machen stumpft auf die Dauer ab. Und alleine vor sich hinarbeiten macht auch nicht alle glücklich. Um auch in hybriden Teams die Kreativität zu fördern, bietet sich Teamwork an – am besten mit regelmäßig wechselnden Teams. Mehrere Leute, die überlappende Tätigkeiten übernehmen, müssen sich austauschen und intern abstimmen. Das kann zu Reibungsverlusten führen; aber die positiven Effekte dürften überwiegen: Man lernt sich kennen, spornt sich an und korrigiert sich auch gegenseitig.
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