Streit kommt in den besten Familien vor. Es geht um die Berufswahl des Sohnes, die dem Vater ein Dorn im Auge ist. Paare liegen sich in den Haaren, weil sie oder er beruflich zu stark eingespannt ist und das Eheleben darunter leidet. Geschwister sind sich spinnefeind, weil Eifersucht auf die ungleich verteilte Zuneigung der Eltern die Beziehung vergiftet. Die Reihe ließe sich endlos verlängern. Jeder kennt mindestens ein Beispiel aus dem eigenen Umfeld. Eine besondere Dimension erhalten solche Krisen, wenn sie aus dem Privaten auf das Geschäftliche übergreifen, sprich: wenn Familienunternehmen betroffen sind. An Beispielen, auch prominenter Art, mangelt es nicht.
Bezüglich möglicher Auslöser gibt es aus Sicht von David Zülow, NRW-Vorstand vom Verband Die Familienunternehmer, zwei „Klassiker“: „Erstens der Generationenkonflikt, also zwischen Nachfolgern und Vorgängern, und zweitens der Konflikt innerhalb einer Generation.“ Bei Generationenkonflikten gehe es meist um sehr gegensätzliche Positionen zu betrieblichen Fragen, wie etwa Modernisierung gegen Strukturerhalt oder Tempo gegen Bedacht. „Wie intensiv diese Auseinandersetzungen dann geführt werden, hängt stark von der Streitkultur innerhalb der Familie ab, aber auch davon, ob sich die Konfliktpartner wirklich auf Augenhöhe begegnen.“ Ein großes Thema sei zudem häufig die Organisation von Führung und Verantwortung und die Zusammensetzung der Gesellschafteranteile. „Familien wachsen mit jeder Generation und damit auch die Anzahl der möglichen Gesellschafter und Führungskräfte. Ab der dritten Generation gibt es schließlich nicht nur Geschwister, sondern auch Cousinen und Cousins – und es gibt Partner, die zur Familie hinzuwachsen. Man darf auch nicht unterschätzen, dass Konflikte innerhalb von Familien auch immer besonders emotionsbeladen sind. Dazu gehört auch, dass die Bindung zum Unternehmen stark von Emotionen geprägt ist, schließlich ist die Familie mit dem Unternehmen auch aufgewachsen.“
Massive Eskalationen
In ihrer mehr als 15 Jahren andauernden Beschäftigung mit diesem Thema am Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) haben Professor Dr. Arist von Schlippe und Professor Dr. Tom A. Rüsen „selten Krisenfälle erlebt, in denen die Eigentümer als Einheit agiert haben und ausschließlich durch externe Faktoren in die Krisensituation geraten sind“. Vielmehr, so die Autoren in ihrem 2020 erschienenen Leitfaden rund um Konflikte und Konfliktdynamiken, hätten meist massive Eskalationen aufseiten der handelnden Personen dazu geführt, dass Entscheidungen nicht getroffen werden konnten, revidiert werden mussten oder in ihrer Geschwindigkeit nicht mit den Anforderungen von Markt und Wettbewerb mithalten konnten.
Den Umgang mit Konflikten teilen die Wittener Forscher in zwei Bereiche ein. Im Rahmen einer „innerfamiliären Bearbeitung“ steht die sogenannte Selbstarbeit an erster Stelle. „Es geht im Kern darum, die eigene Empörung zu reflektieren“, sagt Professor Dr. von Schlippe. Welche Positionen vertrete ich? Und warum? Von welcher Warte mag die „Gegenseite“ auf die Situation blicken? Dass die Betrachtung des Konfliktsystems quasi von außen eine große emotionale Herausforderung ist, liegt auf der Hand: „Bei einer eskalierten Lage haben beide Seiten einander oft schon viel angetan“, so Professor Dr. von Schlippe. Der Leitfaden rät, sich auf positive Weise „unvorhersagbar“ zu machen. Im Unterschied zur negativ behafteten „Unberechenbarkeit“ soll die Logik der Eskalation durchbrochen werden: Auf eine Forderung folgt dann nicht direkt eine Gegenforderung oder eine Ablehnung. Eine Beleidigung wird nicht mit einer Gegenbeleidigung beantwortet. Hier betonen die Wittener die „Kraft kleiner freundlicher Gesten“. So können „kleine Kreditangebote“ an die Gegenseite helfen, die Lage zu entspannen.
Fünf Stufen als Ideal
Krisen gehen nicht nur die unmittelbar Betroffenen (z.B. der Geschäftsführer und seine Kinder bei Nachfolgeproblemen) an. Die Unternehmerfamilie muss lernen, dass sie immer Familie und Organisation zugleich ist. Das auseinanderzuhalten ist nicht einfach, so Professor Dr. von Schlippe: „Nicht jeder Familienkonflikt gehört in die Gesellschafterversammlung. Und nicht jeder Dissens über eine Investition darf das nächste Familientreffen eintrüben.“
Ein idealtypisches Verfahren zur Konfliktbearbeitung, das etwa in der Familiencharta verankert ist, teilen die Forscher in fünf Stufen ein, beginnend mit internen Gesprächen, etwa mit einem Ansprechpartner aus dem Familiengremium. Im zweiten Schritt wird ein externer Moderator hinzugezogen. Scheitert dieser Versuch, folgt ein externer Mediationsversuch. In Stufe 4 arbeiten familienexterne Mitglieder des Aufsichtsrats bzw. Beirats einen Lösungsvorschlag vor. Zuletzt steht die Lösung durch ein Schiedsgericht: „Seine Entscheidung ist für alle Gesellschafter bzw. Familienmitglieder per Gesellschaftervertrag bindend“, erklärt Professor Dr. von Schlippe. Eine solche Schiedsgerichtsklausel soll die höchste Eskalationsstufe verhindern, in der man sich dann „vor Gericht“ wiedersieht.
Zur Vermeidung von Konflikten sei es wichtig, dass entsprechende Regeln gemeinsam vereinbart werden, betont David Zülow. Also nicht derart, dass die Älteren die Regeln aufstellen und die Jüngeren sie befolgen müssen. „Jede Generation kann etwas einbringen und gemeinsam kann man Absprachen treffen, die für alle sinnvoll sind und an die sich alle halten müssen.“ Der Verbandsvorstand betont die Stärken von Familienunternehmen: „Blut ist dicker als Wasser. Man kommt ja aus der Nummer nicht raus.“ Familie sei – im positiven Sinne – lebenslänglich. „Letztendlich weiß man, dass die Konflikte irgendwann gelöst werden. Viele Konflikte lassen sich innerhalb der Familie auch von vornherein leichter anpacken. Man greift einfach schneller zum Hörer und schafft die Dinge aus der Welt.“
Daniel Boss | redaktion@regiomanager.de
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Fotostrecke
Professor Dr. Arist von Schlippe, Wittener Institut für Familienunternehmen (© WIFU)
David Zülow, NRW-Vorstand von „Die Familienunternehmer“ (© D. Zülow)
Ein Unternehmen zu erben bedeutet nicht nur Geld und Einfluss, sondern auch viele Emotionen und Verantwortung und damit Konflikte um die Deutungshoheit. (© DedMityay – stock.adobe.com)
