Unterm Strich geht es nicht selten ums liebe Geld, wenn Führungskräfte das Gefühl haben, es mit schwierigen Mitarbeitern zu tun zu haben. Und sich fragen, wie mit ihm oder ihr am besten umzugehen sei. Solche Mitarbeiter können die Firma tatsächlich Geld kosten. Zum Beispiel die Mitarbeiterin, die eine Viertelstunde zu spät zum Meeting kommt. Bei neun Leuten, die auf sie warten, macht das 150 Minuten bezahlten Leerlauf. Oder der Servicemitarbeiter, der jahrzehntelang im Betrieb ist und für seine akkurate Arbeit bekannt ist, der im Ergebnis aber doppelt so lange für eine Aufgabe braucht wie seine Kollegen. Der joviale Kollege, dessen Rauch- und Kaffeepausen regelmäßig länger sind als die der anderen.
Wertewandel
Mit dem Begriff „schwierige Mitarbeiter“ hat Führungskräftetrainerin Bettina Cooper allerdings ihrerseits Schwierigkeiten: „In der Generation der 50- bis 55-Jährigen spielte Individualität eine untergeordnete Rolle; sie sind noch traditionell sozialisiert und in der Regel hierarchieorientiert. Jüngere Kräfte mit ihrer Schnelligkeit, Flexibilität und Fähigkeit zum Multitasking bringen dem Unternehmen ganz andere Chancen – aber es kann sein, dass sie zum Beispiel pünktliches Erscheinen für weniger relevant halten.“
Beispiel Pünktlichkeit
Am Beispiel Pünktlichkeit zeigt sich auch, dass es viele Ursachen haben kann, wenn jemand nicht rechtzeitig beim Meeting erscheint: Je nach kulturellem Hintergrund ist Pünktlichkeit unterschiedlich wichtig. Vielleicht pflegt die Mitarbeiterin einen besonders akribischen Arbeitsstil und hält die vielen Teamsitzungen ohnehin für Zeitverschwendung. Vielleicht aber hat es auch die Vorgängerin oder der Vorgänger auf dem Chefsessel nicht so genau genommen mit der Pünktlichkeit. Und schließlich ist auch nicht auszuschließen, dass der oberste Chef die Mitarbeiterin kurz vor dem Meeting in ein Gespräch verwickelt hat.
Erwartungen kommunizieren
Wie reagieren? Vorwürfe, noch dazu vor versammelter Mannschaft, sind schlecht. Hinhören und herausfinden, was die Motivationslage des Mitarbeiters ist, rät die Diplom-Psychologin Bettina Cooper. Ein zweites kommunikatives Problem kommt in vielen Fällen auf Chefseite hinzu: „Manchmal sagen Führungskräfte nicht genau, was sie wollen“, ist Coopers Beobachtung. „Die Erwartungen sollten darum klar kommuniziert werden.“ Für grundsätzlich sinnvoll hält Cooper es, im Mitarbeitergespräch einen Perspektivenwechsel zu erzeugen – im Gespräch mit der Mitarbeiterin, die zu spät zu den Meetings kommt, zum Beispiel durch Fragen wie: „Wenn Sie eine Viertelstunde auf einen Kollegen warten müssten, wie empfänden Sie das?“ Oder: „Was macht es mit der Zeitdisziplin der anderen, wenn einer immer wieder zu spät kommt?“
Hinhören, zuhören
Sich Zeit zu nehmen, die Motivationslage der Mitarbeiter kennenzulernen, hält Bettina Cooper allem Zeitdruck zum Trotz für eine eminent wichtige Chefaufgabe. „Ich muss drei Säulen bei meinen Mitarbeitern kennen. Ich muss wissen, was kann er, was will er – also was ist seine Motivation, zur Arbeit zu kommen und wohin will er hier im Unternehmen – und es ist auch gut, wenn ich ein bisschen über seine sonstigen Umstände weiß.“ Dabei können erstaunliche Dinge zutage treten: etwa der überfordert und übermüdet wirkende Mitarbeiter, bei dem sich schließlich herausstellt, dass er gerade ein Haus baut. Oder zwei Mitarbeiter, die die Einführung eines neuen Schichtsystems rundheraus ablehnten. Der Grund war, dass die beiden ein Paar waren, was im Betrieb jedoch keiner wissen sollte; das neue Schichtsystem hätte dazu geführt, dass sie sich privat kaum mehr hätten sehen können.
Lob wirkt Wunder
„Menschen wollen etwas tun, was im weitesten Sinne sinnvoll ist, was ihnen ein gewisses Auskommen gibt“, meint Bettina Cooper. „Aber sie wünschen sich auch eine gute Arbeitsatmosphäre, ein gutes Miteinander, denn wir Menschen sind soziale Wesen. Letztlich geht’s darum, dass ein Unternehmen diese Dinge balanciert und bündelt, damit der Mitarbeiter gern zur Arbeit geht und gerne abliefert.“ In vielen Fällen sind es Zwischentöne, an denen sich Mitarbeiter enorm stören, die Chefs dagegen regelmäßig für eine Nebensächlichkeit halten, sagt Jörg Wagner, Leiter Personal bei der Deutschen Gesellschaft für Personalführung. Mitarbeiter finden vielfach, dass ihnen nicht die nötige Wertschätzung entgegengebracht werde, meint Wagner. „Als Vorgesetzter muss man Mitarbeitern Respekt zollen.“ Fehlendes Lob hält auch Cooper für den größten und meistbegangenen Fehler von Führungskräften. Wohl aus Schwaben kommt der bekannte Spruch: „Nicht gemeckert ist schon Lob genug.“ „Mit Lob“, meint Bettina Cooper dagegen, „kann ich sehr gezielt Verhalten verstärken, das aus meiner Sicht als Chef wünschenswert ist. Etwa indem ich sage: ‚Toll, dass Sie heute Morgen zum Meeting schon die Kopien mitgebracht haben – dadurch haben wir alle viel Zeit gespart!‘ Wenn es mir als Chef gelingt, den Anteil des Mitarbeiters am guten Ergebnis hervorzuheben, erzeuge ich Loyalität.“ Dagegen ist zu erwarten, dass Mitarbeiter, die kein Teamgefühl haben, sich auch nicht ins Zeug legen.
Chefs sind wie Eltern
Führungskräfte kommen am weitesten mit einem klaren, authentischen Führungsstil, der nicht zu nett, aber auch nicht zu hart ist – also kein Klima der Angst erzeugt. „Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern signalisieren: Ich weiß genau, was bei dir abgeht – und die dies idealerweise auch tatsächlich wissen – die können auf ihre Mitarbeiter auch in Krisenzeiten bauen, weil diese wissen, dass sie nicht gleich geköpft werden, wenn wirklich Probleme auftauchen“, so Cooper. Jörg Wagner, Leiter Personal in der Deutschen Gesellschaft für Personalführung vergleicht die Personalführung mit dem Umgang mit Pubertierenden. So wie Eltern müssten auch Führungskräfte konsequent an den Themen und Konflikten dranbleiben und dürften nicht aufgeben. Auch er findet es wichtig, dass Vorgesetzte ruhig ein bisschen auch über Privates plaudern – in Deutschland, wo das Geschäftliche meist im Mittelpunkt steht, kommt dies erst langsam auf.
Mehr Mut zur Abmahnung
Wagner weist darauf hin, dass es lange vor einer Abmahnung viele Möglichkeiten gibt, die Zügel gegenüber Mitarbeitern anzuziehen: So können Gesprächsvermerke in die Personalakte gelegt werden – als Vorstufe einer Abmahnung. Diese Möglichkeiten würden aber viel zu wenig genutzt: „Ich wundere mich immer wieder, wie viele Vorgesetzte sich schwer damit tun, eine Abmahnung auszusprechen – als letzte Stufe vor der Kündigung. Wenn ein Unternehmen sich dann wirklich einmal von einem Mitarbeiter trennen will, ist die Akte oftmals blütenweiß.“ Das macht es zusätzlich schwer, sich von dem Mitarbeiter zu trennen. Für wichtig hält er es darum, Gespräche zu dokumentieren – und den nächsten Schritt zu gehen: eine Abmahnung zum Beispiel. Allerdings sind schwierige Mitarbeiter oft auch gute Mitarbeiter – und natürlich haben Vorgesetzte Angst, gute Mitarbeiter zu verlieren.Claas Syrt Möller
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