Die emotionale Bindung eines Arbeitnehmers an seinen Arbeitsgeber ist relevant für seine Jobzufriedenheit – so das Ergebnis der jährlichen Studie des Beratungsunternehmens Gallup aus dem letzten Jahr. Neben der Zufriedenheitsfrage stand aber auch die Frage im Vordergrund, welchen Anteil das Führungsverhalten dabei spielt. Rund 45 Prozent der Befragten, die sich emotional gering an das Unternehmen gebunden fühlen, gaben an, dass sie aufgrund ihres direkten Vorgesetzten in den letzten zwölf Monaten daran gedacht haben, das Unternehmen zu verlassen. „Damit jemand mit Hand und Herz dabei ist, müssen die Grundbedürfnisse befriedigt sein“, sagt Marco Nink, Strategic Consultant bei Gallup. Dazu gehören Klarheit über die Aufgabenstellung sowie Wertschätzung. Schwerwiegende Bedenken gegenüber dem Vorgesetzten verkneifen sich knapp 70 Prozent der Befragten. 20 Prozent äußern sie mehr als dreimal innerhalb eines Jahres. Die Mitarbeiter, die sich eng mit dem Unternehmen verbunden fühlen, schweigen zu 80 Prozent lieber, als zu kritisieren. Bei denen, die sich nicht verbunden fühlen, sind es nur 55 Prozent. Wer seine Bedenken häufig äußert, ist oft (zu 36 Prozent) nicht mit dem Unternehmen verbunden, nur sechs Prozent der emotional Gebundenen äußern sich kritisch. „Maßnahmen zur Erhöhung der Mitarbeiterbindung müssen bei der direkten Führungskraft ansetzen“, sagt Nink. „Die wenigsten Führungskräfte sind Naturtalente, das heißt, sie brauchen eine Rückmeldung. Sie brauchen Reflexion, wie sie wahrgenommen werden.“ Denn zwischen dem selbst empfundenen Führungsstil und dem wahrgenommenen liegen Unterschiede. Zusammen mit den Mitarbeitern im Team kann die Führungskraft im Gespräch herausfinden, welche Kritikpunkte vorliegen und welche Verbesserungsmaßnahmen eingeführt werden können.
Feedback ist wichtig!
Ein regelmäßiges Feedback ist auch wichtig für den Mitarbeiter und seine Bindung an das Unternehmen. 56 Prozent der Befragten hatten in den letzten zwölf Monaten ein Gespräch über ihre Arbeitsleistung mit dem Vorgesetzten. Zwar geht es in den Gesprächen zu 50 Prozent um die Stärken bzw. das Ausbauen der Stärken des Mitarbeiters. Dennoch haben nur 35 Prozent der Befragten den Eindruck, dass der Vorgesetzte auch darauf den Schwerpunkt innerhalb des Mitarbeitergesprächs legt. „Dazu kommt allerdings auch, dass die Mitarbeiter selbst den eigenen Schwerpunkt auf ihre Defizite legen. In Deutschland gibt es eine Defizitorientierung“, sagt Nink. „Mitarbeiter werden nicht genug gefördert, das zu tun, was sie richtig können. Und so werden sie keine Höchstleistungen erzielen.“ Ein gehaltvolles Gespräch mit dem Vorgesetzten in den letzten drei Monaten hatten nur 18 Prozent.
Mit Wertschätzung punkten
Vorgesetzte können durch Wertschätzung, ehrliches Feedback und Interesse am Menschen die Jobzufriedenheit ihrer Mitarbeiter steigern – so lautet auch der Rat der „Initiative Neue Qualität der Arbeit“. Sie wendet sich vornehmlich an Führungskräfte kleiner und mittelständischer Unternehmen. „Führungskräfte können erheblich zur Verringerung arbeitsbedingter psychischer Fehlbelastungen ihrer Mitarbeiter beitragen“, so die Definition der Zielgruppe. „Zugleich sind Führungskräfte auf besondere Weise selbst von psychischen Fehlbelastungen betroffen.“ Vier Stressoren für die Führungskräfte werden genannt: Erstens sitzt die Führungskraft zwischen den Stühlen. Sie muss die Interessen der Mitarbeiter vertreten und die des Unternehmens. Daraus resultieren Konflikte, die wiederum Stress auslösen. Zweitens gehört eine Führungskraft keinem Team an. Sie hat in ihrem Team eine herausragende Position, und untereinander sind sie eher konkurrierende Einzelkämpfer. Drittens steht eine Führungskraft unter genauer Beobachtung seitens der Mitarbeiter und unterliegt deren Interpretation. Und viertens sind die Grundlagen, auf denen die Führungskraft ihre Entscheidungen trifft, immer unsicherer. Um diesen Stressoren zu begegnen, sollten Führungskräfte beispielsweise einem idealisierten Führungsstil abschwören und ihren eigenen persönlichen Führungsstil reflektieren und verbessern. Neben dem Delegieren von Aufgaben, um sich auch wirklich auf die Führungstätigkeit konzentrieren zu können, sollten sie die sach- und fachlichen Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter ernst nehmen und nutzen.
Eine Frage des Stils
Etablierte Führungsstile sind die sogenannte transaktionale und die transformationale Führung. Erstere umfasst eine klare und transparente Kommunikation und ein sowohl positives (Lob) als auch negatives (konstruktive Kritik) Feedback. Transformational bedeutet, dass die Führungskraft in Sachen Einsatz und Engagement ein Vorbild ist und die Mitarbeiter individuell unterstützt und anregt. Immer mehr in den Fokus gerät der gesunde Führungsstil. Dabei werden zwei Perspektiven betrachtet: die gesunde Mitarbeiterführung und die gesunde Selbstführung. Hierbei werden keine Ressourcen gestärkt, sondern vielmehr Belastungen abgebaut – mit einem positiven Leistungseffekt. Oftmals sind es Belastungen, die nicht direkt die Aufgabe betreffen, beispielsweise fehlende Rückzugsmöglichkeiten für Mitarbeiter, die im ständigen Kundenkontakt sind, oder Arbeitszeiten, die nicht zu dem Lebensrhythmus des Mitarbeiters passen. Fallen diese Belastungen weg, kann sich der Mitarbeiter mit seinen Ressourcen um seine eigentlichen Aufgaben kümmern. Diese Erkenntnis ziehen die zwei Autorinnen, Professor Dr. Heike Bruch und Sandra Kowalevski, aus der I.FPM-Studie zu gesunder Führung. „Eine weitere spannende Erkenntnis ist, dass gesunde Führung nur dann wirkungsvoll ist, wenn sie auf dem Fundament guter Führung, das heißt auf einer Kombination aus transaktionaler und transformationaler Führung, aufbaut“, schreiben sie. So stellen sie auch heraus, dass 41 Prozent der befragten Mitarbeiter emotional weniger ausgelaugt sind, wenn sie in einem Unternehmen arbeiten, das vor allem den transaktionalen Führungsstil lebt. Kommt ein transformationaler Stil hinzu, sind weitere neun Prozent ebenfalls weniger emotional erschöpft. Allerdings muss ein gesunder Führungsstil auch mit einer gesunden Selbstführung einhergehen, um für die Mitarbeiter glaubwürdig zu sein. Nur wer auf sich selbst und auf sein Team achte, schaffe Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Das gilt auch für das Topmanagement, das eine besondere Vorbildfunktion einnimmt.
Karin Bünnagel | redaktion@regiomanager.de
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