Die meisten Krisen sind hausgemacht. Nur in seltenen Fällen brechen sie plötzlich über ein mittelständisches Unternehmen herein, denn viel eher liegen die Ursachen für eine Krise meistens im Unternehmen selbst. Die Unternehmensentwicklung ist ein stetiger Prozess der Anpassung. Ist dieser unterbrochen oder verlangsamt, treten Krisen auf. Im schlimmsten Fall enden diese existenziell: Überschuldung, Zahlungsunfähigkeit etc. Wird die Krise nicht gemeistert, folgt der Totalverlust für Mitarbeiter, Geschäftspartner und Kreditgeber. Dennoch: Krisen gehören zu jeder Geschäftsentwicklung dazu. Es wird wohl kein Unternehmen geben, das sich von Krisen freisprechen kann.
Inhabergeführte mittelständische Unternehmen verlaufen in der Unternehmenshistorie parallel zur Entwicklung der Führungsperson – menschlich und persönlich. Sie ist ein Spiegel seiner Stärken und Schwächen, wie z. B. mit dem Ingenieur, der erfolgreich mit seinen Produktinnovationen gestartet ist, sich allerdings wenig um Betriebswirtschaft gekümmert hat: Lässt die Innovationskraft nach, steigt dann nicht mehr der Gewinn, sondern im Gegenteil die Verschuldung. Auslöser sind manchmal harmlos erscheinende Entscheidungen, die sich im weiteren Verlauf als fatal erweisen. Die negative Konsequenz dieser Entscheidung macht sich erst schleichend bemerkbar. Doch dann werden weitere Schritte notwendig, die den unternehmerischen Bewegungsspielraum immer enger werden lassen.
Potenzielle Auslöser
Die IHK Dresden beispielsweise listet verschiedene Krisenauslöser auf, die unternehmensintern begründet sind. Das Spektrum reicht von der Unternehmensführung bis hin zu den -partnern. Demnach fehlen dem Chef fachliche oder kaufmännische Qualifikationen oder aber die Unternehmensplanung fokussiert sich auf einer falsch eingeschätzten Marktentwicklung oder einer ungünstigen Standortwahl. Bei der Unternehmensführung finden sich Merkmale wie Fehlentscheidungen in Bezug auf die technische Ausstattung oder Rohstoffsicherung sowie die Zusammenarbeit mit schlecht ausgebildeten Mitarbeitern bzw. eine hohe Mitarbeiterfluktuation. Unter Unternehmensfinanzen sind zu wenig Eigenkapital, zu hohe Kostenbelastung, aber auch Mängel im Rechnungswesen sowie ein ungenügender Überblick über Ein- und Ausnahmen Indikatoren für eine Krise. Gründe, warum die Unternehmenskrise bei den Partnern zu finden sind, lauten: verspätete Zahlungen und Forderungsausfälle, aber auch: „Eine Unternehmenskrise entsteht zum Beispiel, wenn der Betrieb von veränderten Gegebenheiten überrascht wird und nicht mehr reagieren kann, die Unternehmensleitung die Unternehmenslage wegen Unaufmerksamkeit oder mangelnder betriebswirtschaftlicher Dokumentation verkennt, Fehlentscheidungen oder gar keine Entscheidungen trifft.“
Grundlegend lässt sich zusammenfassen, dass Probleme bei der Unternehmensführung, Organisationsmängeln, Informationsdefiziten, der Auftragsannahme und -bearbeitung, der Produktion und Fertigung, bei Qualitätsproblemen, der Personalsteuerung und -führung, Marketingdefiziten und einer fehlenden Unternehmensstrategie auftauchen können. Kurzum: überall im Unternehmen.
Krisen vermeiden
Fehler macht jeder. Vielmehr geht es aber darum, Fehler zu erkennen und zu bereinigen, damit nicht noch weitere nachfolgen. Wenn ein Unternehmen rechtzeitig Krisen erkennt, kann es dagegen ansteuern. Daher sollten Sie immer darüber informiert sein, was den Markt, auf dem Sie unterwegs sind, gerade beschäftigt, was dort los ist. Auch sollten Sie Ihr Unternehmen natürlich sorgfältig planen und den Plan entsprechend umsetzen. Oftmals mangelt es es selbst erfahrenen Unternehmern am buchhalterischen und betriebswirtschaftlichen Überblick. Holen Sie sich Mitarbeiter oder externe Berater hinzu, damit Sie die Zahlen Ihres Unternehmens stets im Blick haben und auf dem aktuellen Stand sind.
Fragen Sie sich auch: Welche Krisenindikatoren sind für Ihr Unternehmen relevant? Welche Abweichungen von Zielen beziehungsweise Planwerten sind zu erkennen? Machen Sie regelmäßig einen Abgleich der Ist- und Sollwerte, sodass Sie Veränderungen frühzeitig feststellen können. Ein typischer Krisenverlauf hat vier kritische Punkte. Es fängt mit der strategischen Krise an. Eine Differenz zwischen dem Ist- und dem Sollwert macht sich beim Umsatz bemerkbar. Das ist ein Zeichen dafür, dass das Erfolgspotenzial gegen Null neigt. Der zweite Schritt kann als Ertragskrise bezeichnet werden. Der Verlust sorgt dafür, dass das Eigenkapital aufgebraucht wird. Die Gefahr droht, sich zu überschulden. In der Liquiditätskrise zeichnet sich eine Zahlungsunfähigkeit aufgrund ausbleibender Erträge ab. Letztendlich zeigt die Insolvenz, dass man nicht mehr zahlungsfähig oder überschuldet ist.
Ein Frühwarnsystem kann Ihnen helfen, die Krise rechtzeitig zu erkennen und zu stoppen. Ein Fragenkatalog kann hier helfen. Haben Sie neue Geschäftsideen oder neue Produkte beziehungsweise Dienstleistungen? Konnten Sie neue Kunden hinzugewinnen? In einem weiteren Schritt fallen Fragen an wie: Sind Sie mit Ihrem Betriebsergebnis wirklich zufrieden und entspricht es Ihrer Unternehmensstrategie? Ist der Umsatz gestiegen – auch im Verhältnis zu Ihren Kosten? In einer Krise steckt das Unternehmen bereits, wenn Fragen nach der Kreditwürdigkeit des Unternehmens gestellt werden müssen oder wenn auch das Eigenkapital nicht mehr für ausreichend Liquidität sorgen kann.
Wenn Sie bemerken, dass sich eine Krise anbahnt oder Sie sich bereits darin befinden, scheuen Sie nicht das Gespräch und den Austausch mit Ihren Mitarbeitern. Auch wenn Sie Angst vor der Kritik haben – sie könnte berechtigt sein und gibt Ihnen eine andere Perspektive auf das Geschehen. Die Auseinandersetzung mit dem Führungskreis und den Mitarbeitern sollte selbstverständlich konstruktiv sein. Einseitige Schuldzuweisungen nützen niemanden. Vielmehr sollte man sich gemeinsam auf die geteilten Werte besinnen und im Sinne aller versuchen, die Krise erfolgreich zu meistern.
Karin Bünnagel | redaktion@regiomanager.de
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