„Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg.“ Der Ausspruch des chinesischen Philosophen Lao-Tse hat nicht nur persönlich, sondern vor allem auch im Arbeitsleben eine besondere Bedeutung. Mitarbeiter brauchen Ziele. „Durch die Formulierung von Zielen erhalten die Mitarbeiter Klarheit über Ihre Erwartungen und gewinnen somit Sicherheit, ihre Aufgaben strukturiert anzugehen“, begründet Hailka Proske, Führungskräfte-Trainerin aus Erlangen, in ihrem Ratgeber „Zielvereinbarungen und Jahresgespräche“, warum das so ist. Die Herausforderung für die Führungskraft dabei: die Ziele richtig zu formulieren. Nicht deren bloße Vorgabe steht im Vordergrund, wie es noch der US-amerikanische Management-Guru Peter F. Drucker mit seinem Führungskonzept „Management by Objectives (MbO)“ in den 60er und 70er Jahren vorsah. Als Weiterentwicklung von Druckers Ansatz geht es beim Führen mit Zielvereinbarungen vielmehr darum, dass die Führungskraft gemeinsam und partnerschaftlich mit dem jeweiligen Mitarbeiter die Ziele im Rahmen von dessen Tätigkeit festlegt.
Bloß keinen Druck!
Laut Klaus Watzka, Professor für Allgemeine Betriebswirtschaft, insbesondere Personalwirtschaft, an der Ernst-Abbe-Hochschule in Jena, ist entscheidend, dass durch Zielvereinbarungen kein krankmachender Leistungsdruck entsteht. So rät er auch dazu, zweimal nachzudenken, ehe man Zielvereinbarungen durch Zielboni ergänzt. Man erweitere womöglich den positiven Leistungsdruck, der von den Zielen ausgeht, um einen als belastend empfundenen Druck – um die Angst vor dem Verlust von Einkommen, wenn Ziele nicht erreicht werden. „Zielvereinbarungen sollen eine Sogwirkung aufbauen“, sagt der Wissenschaftler, der zahlreiche Fachbeiträge zum Thema geschrieben und u. a. die Bücher „Ziele formulieren“ und „Zielvereinbarungen in Unternehmen“ herausgegeben hat. Erreicht werde dies, indem nicht-ausgeschöpfte Leistungspotenziale der Mitarbeiter aktiviert werden.
Zielarten
Doch für Sie als Führungskraft stellt sich zunächst die Frage, welche Ziele Sie eigentlich vereinbaren sollten. Grundsätzlich gibt es quantitative und qualitative Ziele. Unter quantitativen Zielen wird etwa die Steigerung von Umsatz oder Stückzahlungen verstanden. Die Leistung hier zu beurteilen bzw. zu messen, ist recht einfach. Bei qualitativen Zielen wird Ihnen dies bedeutend schwererfallen, denn es geht um weiche Faktoren wie die Steigerung der sozialen Kompetenz. Von den quantitativen und qualitativen Zielen abgesehen lassen sich drei Zielarten unterscheiden:
1) Aufgabenbezogene Ziele
Beispiel: Durch verstärkte Akquise-Maßnahmen gewinnt das Unternehmen in den nächsten zwölf Monaten X Neukunden.
2) Verhaltensbezogene Ziele
Beispiel: Kundenanfragen werden zukünftig innerhalb von zwei Tagen beantwortet.
3) Persönliche entwicklungsbezogene Ziele
Beispiel: Der Mitarbeiter absolviert ein Moderationstraining, um Meetings und Workshops in Zukunft besser leiten zu können. Das Training wird vom Unternehmen finanziert und findet während der Arbeitszeit statt.
Damit Sie den Mitarbeiter nicht überfordern, sollten Sie nicht zu viele Ziele formulieren. Professor Klaus Watzka empfiehlt, maximal drei bis fünf Aufgabenziele im Gespräch zu vereinbaren.
Die SMART-Methode
Wichtig ist es, die Ziele möglichst klar und eindeutig zu formulieren. In diesem Zusammenhang hat sich die SMART-Methode bewährt. Demnach sollten Sie die Zielvereinbarung gemäß folgender Prinzipien gestalten:
S wie spezifisch: Formulieren Sie die Zielvereinbarung genau und eindeutig. Am besten, Sie beziehen sie auf eine einzige klar
definierte Sache.
M wie messbar: Bei quantitativen Zielen bereitet die Messbarkeit keine Probleme. Bei qualitativen Zielen machen Sie kontrollierbare Vorgaben. Lautet das Ziel zum Beispiel „die interne Kommunikation verbessern“, so lässt sich dies etwa an der Häufigkeit von Mitarbeitergesprächen oder von
Teammeetings festmachen.
A wie akzeptiert: Nicht nur Sie als Führungskraft, sondern auch Ihre Mitarbeiter sollten hinter den vereinbarten Zielen stehen können. Ist beim Mitarbeiter keine innerliche Akzeptanz für ein Ziel vorhanden, wird er es kaum erreichen.
R wie realistisch: Setzen Sie nur Ziele, die auch wirklich zu erreichen sind. Sonst demotivieren Sie Ihre Mitarbeiter.
T wie terminiert: Eine Deadline sorgt dafür, dass Ziele nicht bloße Vorsätze bleiben.
Setzen Sie also einen Zeitrahmen, in dem die Zielvereinbarungen erreicht werden sollen.
Zielvereinbarung – und dann?
Allein damit, dass Sie sich mit Ihrem Mitarbeiter auf gemeinsame Ziele verständigen, ist es natürlich nicht getan. Um dem Mitarbeiter dabei zu helfen, seine eigenen Handlungen gemäß den vereinbarten Zielen zu steuern, ist es laut Professor Klaus Watzka sinnvoll, Zwischenziele zu formulieren und regelmäßig Feedback zu geben. So ist ein Soll-Ist-Abgleich möglich, und es kann – wenn nötig – immer wieder nachgesteuert werden. Wichtig zudem: Bei allen Vorteilen, Ziele zu setzen und damit Orientierung zu geben, sollte Flexibilität gegeben sein – etwa, wenn sich die Unternehmensumwelt deutlich ändert und damit die Leistungsbedingungen für Mitarbeiter. In Zeiten von New Work und agilem Arbeiten ist dies mehr und mehr der Fall. Zuweilen wird die Zielvereinbarung als Führungsinstrument daher sogar als nicht mehr zeitgemäß bewertet. Hat nicht auch der Konzern Bosch beispielsweise die Zielvereinbarung abgeschafft? Nein, Fehlanzeige: „Was unter der Headline ‚Bosch schafft Zielvereinbarungen ab‘ durch die Presse geisterte, ist eine echte Medien-Ente. Bosch hat lediglich die individuelle, variable Vergütung von dem Zielvereinbarungssystem entkoppelt“, stellt Gunther Wolf, Unternehmensberater aus Wuppertal und Autor des Buches „Zielvereinbarungen in der Praxis“, klar. Kaum ein Unternehmen würde sich von Zielvereinbarungen trennen, zu hoch sei der realisierbare Nutzen des Führungskonzepts: „Führungskräfte können durch das Führen mit Zielen ihre Mitarbeiter motivieren und eine enorme Entlastung für sich erzielen“, so Wolf. Der seiner Meinung nach vielleicht gewichtigste Vorteil der Zielvereinbarungen: Mitarbeiter, die ihre eigenen Ziele sowie die übergeordneten Abteilungs- und Unternehmensziele kennen, müssen seltener mit Fragen und Problemen zu ihren Vorgesetzten kommen. Wer das Ziel kennt, findet selbst zutreffende Antworten und sinnvolle Lösungen für auftretende Schwierig-
keiten.
Petra Walther | redaktion@niederrhein-manager.de
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