Im Interview erklärt Fachmann Michael Münzberg, was im Bereich Projektmanagement derzeit en vogue ist, was Unternehmen unbedingt vermeiden sollten und welche Bedeutung Soft Skills haben.
NRM: Der Begriff Projektmanagement lässt dem Laien jede Menge Fantasie-Spielraum. Wie definieren Sie als Profi diesen Begriff in wenigen Sätzen?
Michael Münzberg: Der Definition nach ist Projektmanagement die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln, die für die Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“ erforderlich sind.
NRM: Lässt sich das veranschaulichen?
Michael Münzberg: Stellen Sie sich als Beispiel einen Kletterer vor, der es sich zum Projekt macht, in seinem einwöchigen Urlaub zum ersten Mal die Eiger Nordwand zu erklimmen. Für ihn ist es ein einzigartiges Vorhaben mit dem Ziel, den Gipfel gesund und sicher zu erreichen, wofür ihm aber nur begrenzt Zeit und Ressourcen zur Verfügung stehen. Ohne Projektmanagement würde er einfach drauflosklettern und alles auf sich zukommen lassen. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass er es in der Woche nicht schafft, den Gipfel zu erreichen, weil er die Tour abbrechen muss oder ihm im schlimmsten Fall sogar gesundheitlich etwas zustoßen könnte. Das Projektmanagement umfasst in diesem Beispiel neben der Reiseplanung über die Beschaffung der richtigen Ausrüstung, der zeitlichen Routenplanung unter Berücksichtigung der Wetterverhältnisse auch die persönlichen Fähigkeiten des Kletterers. So muss er gut trainiert sein, über die notwenigen Kletterkenntnisse verfügen, in der Lage sein, auf ungeplante Ereignisse angemessen reagieren zu können, und einiges mehr.
NRM: Gibt es Trends im Projektmanagement?
Michael Münzberg: Agiles Projektmanagement liegt aktuell deutlich im Trend. Meist sind es Aussagen wie „Wir machen unsere Projekte mit Scrum“ oder „Unser Projektgeschäft ist agil aufgestellt“, die hier fallen. Unter agilem Projektmanagement sind iterative Vorgehensmodelle und Methoden wie Scrum oder Kanban, aber auch viele andere zu verstehen. Bei diesen agilen Methoden ist zwar das Ziel festgelegt, der detaillierte Endzustand des Projektgegenstands entwickelt sich aber erst im Projektverlauf. Im Gegensatz zu klassischen Vorgehensmodellen, die oft lange inhaltliche Planungs- und Entwicklungsphasen bis zur Übergabe des Projektergebnisses vorsehen, ermöglichen die agilen Projektmanagementmethoden und -Vorgehensmodelle laufende Korrekturen, die aufgrund neuer Erkenntnisse im Projektverlauf auftreten. Dabei wird der Auftraggeber fortlaufend und strukturiert mit eingebunden und das Ergebnis entspricht, zumindest in der Theorie, meist deutlich mehr seinen Anforderungen, als es bei klassischen Vorgehensmodellen der Fall ist.
NRM: Was sind typische Kardinalfehler im Projektmanagement?
Michael Münzberg: Es kommt immer wieder vor, dass die ersten drei Phasen im Projektmanagement – die Initialisierungsphase, die Definitionsphase und die Planungsphase – zu Beginn eines Projektes nicht ausreichend ernst genommen werden und einfach schon mal angefangen wird. Denken Sie an mein einleitendes Beispiel. Das bedeutet, man klettert einfach drauflos. Genauer, die Umsetzung im Projekt wird schon gestartet, ohne die Vereinbarung von operationalisierten Zielen, die Kenntnis des Projektumfeldes samt Strategien für die Stakeholder und dem Risikomanagement mit vielen weiteren erfolgskritischen Faktoren zu berücksichtigen. Ohne diese Phasen wird es nicht möglich sein, eine vernünftige oder seriöse Projektsteuerung durchzuführen. Denn es fehlt das Soll als Messlatte, an der ein Projektstatus gemessen werden könnte. Diese Phasen im Projekt nachzuholen ist meistens nicht möglich. Es ergeben sich fortlaufend sogenannte „Moving Targets“, die vom Projektleiter nur mit viel Erfahrung und sehr hohem Aufwand einzufangen sind.
NRM: Was raten Sie Unternehmen, die das Thema erstmals strukturiert angehen wollen?
Michael Münzberg: Pauschal ist diese Frage schwer zu beantworten. Die Größe des Unternehmens und die bestehende Kultur spielen dabei eine nicht unwesentliche Rolle. Grundsätzlich sollte sich ein Unternehmen bei der Einführung eines Projektmanagements immer an Standards orientieren und sie angemessen an die eigenen Bedürfnisse anpassen. Im ersten Schritt ist es sicher sinnvoll, eine Art Standortbestimmung vorzunehmen und den Reifegrad des Projektmanagements im eigenen Unternehmen zu bestimmen. Darauf aufbauend kann dann eine Weiterentwicklung des Projektmanagements erfolgen. Viele kleine Schritte sind hier oft sinnvoller als eine lange theoretische Vorplanung mit einem Big Bang. Bitte betrachten Sie die den Aufbau eines Projektmanagements dabei als Aufgabe der Unternehmensorganisation und nicht als Ausbildungslehrgang für einen oder mehrere Projektleiter. Letztlich hängt der Erfolg von der Unterstützung und der Akzeptanz des obersten Managements ab.
NRM: Was zeichnet einen guten Projektmanager aus?
Michael Münzberg: Ein guter Projektmanager zeichnet sich meines Erachtens durch seine persönlichen Projektmanagementkompetenzen aus. Diese sind neben den technischen Kompetenzen, wie der sichere und professionelle Umgang mit Methoden und Vorgehensmodellen, auch Soft Skills, wie persönliche und soziale Kompetenzen, sowie die Fähigkeit zum unternehmerischen Denken samt Kultur und Werten als Kontext-Kompetenzen. Elementar sind auch Integrität sowie die Fähigkeit, positiv und lösungsorientiert zu denken, und der Anspruch, sich selbst immer weiterzuentwickeln. Daniel Boss | redaktion@niederrein-manager.de
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