Selbstorganisation – wie geht das?

Lange Zeit galt es als selbstverständlich, dass es in jedem Team einen Chef geben muss, der oder die entscheidet, was gemacht wird. Durch New Work beginnen Teams selbstorganisiert zu arbeiten, was zugleich ein neues Führen – New Leadership – erforderlich macht.
New Work heißt auch Führen auf Augenhöhe (©  Pixel-Shot – stock.adobe.com)
New Work heißt auch Führen auf Augenhöhe (© Pixel-Shot – stock.adobe.com)
„Sind wir mit der alten Weise zu arbeiten, Unternehmen zu führen nicht sehr gut gefahren. Warum muss auf einmal alles neu erfunden werden“, mag ein Vertreter klassischen Managements fragen. Doch die alte hierarchisch strukturierte Arbeitsorganisation hat zwar lange funktioniert, passt aber zunehmend nicht mehr in unsere Welt. Die Digitalisierung stellt völlig neuen Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte als die alte industrielle Arbeitsgesellschaft. Arbeit findet immer weniger an festen Orten und zu festen Zeiten statt, und gut ausgebildete Wissensarbeiter möchten nicht mehr in streng hierarchisch strukturierten Organisationen arbeiten. Wie sehr sich Teams virtualisieren können, zeigt gerade die Corona-Pandemie. Hier greifen klassische Führungswerkzeuge kaum noch – und virtuelle Teams können nicht per „Control and Command“ geführt werden.

Wie funktioniert Selbstorganisation?

Hatte in der klassischen Organisationsstruktur ein Teamleiter das Sagen und gab quasi vor, was seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auszuführen hatten, so möchte New Work dieses alte Rollenbild auflösen. Den Teammitgliedern soll die Möglichkeit eigener Entscheidungen gegeben werden. Sie sind nicht mehr bloß die „Ruderer“, die von einem „Steuermann“ gelenkt werden. Das heißt allerdings nicht, dass jetzt jeder tut, was er oder sie will. Teams haben nach wie vor konkrete Aufgaben zu erfüllen, was auch in selbstorganisierten Teams zielgerichtetes Handeln erfordert. Ein wichtiges Mittel, effektive Zielerreichung zu ermöglichen, ist eine klare Aufgaben- bzw. Rollenverteilung innerhalb des Teams. Jeder weiß, was er oder sie zu tun hat und wer ergänzende Arbeiten übernimmt. Dazu benötigt das gemeinsame Arbeiten eine kooperative Diskussionskultur, die verhindert, dass einzelne, dominante Persönlichkeiten die Arbeit bestimmen. Arbeitsabläufe und Zeitpläne werden ebenfalls klar vereinbart.

Die Rolle der Führungskräfte

Auch in selbstorganisierten Teams werden nach wie vor Führungskräfte benötigt, deren Machtbefugnisse allerdings durch die ausdrücklich gewünschten Spielräume der Teammitglieder beschränkt sind. Managerinnen und Manager agieren in der neuen Arbeitswelt vor allem als Coach oder Mentor, die nur steuernd eingreifen, wenn ein erfolgreicher Arbeitsfortgang gefährdet ist. Je erfahrener ein Team ist, desto weniger Führung wird erforderlich sein, während unerfahrene Teams mehr Anleitung benötigen. Dem übergeordneten Management kommt die wichtige Aufgabe zu, Teams auf sinnvolle Weise zusammenzustellen, um selbstorganisiertes Arbeiten zu ermöglichen. Was allerdings nicht gegen in Alter, Geschlecht und Erfahrung diverse Teams spricht. Im Gegenteil, Vielfalt kann in Teams zu sehr guten Ergebnissen führen. Wichtiger für agil arbeitende Teams ist ein hohes Motivationsniveau und eine größtmögliche Teamfähigkeit der Beteiligten. Führungskräften bleibt die Aufgabe, eine übergeordnete Sichtweise zu vertreten und etwa die Interessen des Gesamtunternehmens oder des Kunden einzunehmen.

Selbstorganisation ist keine Insellösung

Nimmt man die New Work-Idee ernst, dann sind einzelne selbstorganisierte Teams nur der erste Schritt auf dem Weg zum agil agierenden Unternehmen. Letztlich wird eine generelle Neuorganisation des Betriebsalltags benötigt. Um optimale Potenzialentfaltung möglichst aller Unternehmensmitarbeiter zu erreichen, sollten allgemeine Arbeitsvorgaben durch individuelles Work-Design ersetzt werden. Starre Arbeitszeitregeln weichen nach und nach Vertrauensarbeitszeitmodellen. Schließlich beinhaltet die Idee des New Work, so viel wie möglich Funktionen von Führungskräften und externen Stabsstellen auf die Teammitglieder zu übertragen. Dazu zählen Grundsätze wie Peer Recruiting – Teams suchen neue Mitglieder selbst aus – und Peer Feedback. Das heißt, anstatt eines Vorgesetzten geben sich Kollegen gegenseitig Feedback. Auf diese Weise wird die Autonomie selbstorganisierter Teams noch einmal erweitert.

Learning by Doing

Und wie kommt ein Unternehmen zu mehr Agilität und Selbstorganisation? Wie immer mit „Learning by Doing“. Die Abkehr von hierarchischen Unternehmenskulturen kann nämlich sowohl zu großer Potenzialentfaltung als auch zu ebenso großer Verunsicherung führen. Es reicht nicht, einfach nur die Manager zu entmachten. Laut Managementberater Boris Gloger funktioniert selbstbestimmtes Arbeiten nur, wenn Mitarbeiter über genügend Eigenmotivation und unternehmerisches Denken verfügen und zugleich größtmögliche Transparenz im Unternehmen gepflegt wird. Agilität im Unternehmen ist immer ein Prozess – nichts, was „per Knopfdruck“ von der Unternehmensleistung dekretiert werden kann. Sind Voraussetzung der Selbstorganisation noch nicht in genügendem Maße vorhanden, bedarf es eines begleiteten Prozesses, der es den Beteiligten ermöglicht, ihre Selbstführungsfähigkeiten Schritt für Schritt zu entwickeln. Michael Otterbein | redaktion@regiomanager.de

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Ausgabe 02/2021